Führung

Ich favorisiere die Sichtweise des SySt-Instituts: Führung bedeutet  „starke Entscheidungen in schwierigen Situationen zu treffen“ – sowohl in der Linie (disziplinarisch) – als auch quer dazu (fachlich). In neuen Formen der Arbeitsorganisation werden es immer mehr, die Führungs-verantwortung übernehmen wollen und dürfen (bitte lesen Sie in den Kommentaren weiter, wenn Sie dieser – oder auch die folgenden – Aspekte besonders interessieren).

Ein weiteres, meine Arbeit beeinflussendes Konzept ist die sog. Theory U von Otto Scharmer, die sich durch die Energie(mobilsisierung), Emotionalität und (innere) Einkehr von älteren Führungsmodellen differenziert (z.B. von „Führen, leisten, leben“ von Malik).
Ebenso „Leading with Life“ von Matthias zur Bonsen: Auch hier leben Führungsverantwortliche ihre Kernleidenschaft.

Manchmal macht es Sinn, in Form eines Einzelcoaching die eigene Führungsrolle zu reflektieren. Ein Coaching ist ein vertraulicher und zeitlich begrenzter Beratungsprozess, in dem berufliche und/ oder private Inhalte im Abgleich von Zielen und persönlichen Potentialen bearbeitet werden. Viele Fähigkeiten „schlummern“ in uns und warten „nur“ auf ihre Entdeckung.
Führungs-Kraft entwickeln zu können bedeutet dann, die einzelne Persönlichkeit, das System, in dem diese Persönlichkeit agiert, und die Mitarbeitenden einzubeziehen. Feedback und erfahrungsorientierte Methoden sind wichtige Bestandteile dieses Entwicklungsprozesses.

4 Gedanken zu “Führung

  1. Ich bin inspiriert vom Wevent des IntrinsifyMe-Netzwerkes am letzten Wochenende in Kassel: Immer wieder war Frederic Laloux und sein Buch „Reinventing Organizations“, die „Kollegiale Führung“ oder „Effecuation“ in der Diskussion. Ich bin begeistert von den Ideen rund um neue Arbeits- und Führungsformen:

    Laloux beschreibt (in der visualisierten Ausgabe seines Konzeptes), wie Selbstführung gelingen kann, indem z.B. nach einzuholenden Beratungen Mitarbeiter entscheiden können. Er zeigt auf, was getan werden kann, damit Mitarbeiter sich nicht „verbiegen müssen“ und stattdessen „so wie sie sind – in ihrer Ganzheit“ in die Arbeitsprozesse einbringen können. Und er empfiehlt die Organisation als lebenden Organismus zu verstehen, statt die Metapher der Maschine, die man kontrollieren kann, zu nutzen. Zuhören, Hinspüren und gemeinsame Antworten auf die Entwicklungen finden sind dann Bestandteile der Führung. Leider habe ich ihn auf dem Lernforum letztes Jahr in Oberursel verpasst.

    Bernd Oestereich und Claudia Schröder zeigen in ihrem Buch „Das kollegial geführte Unternehmen“ (und auf ihrer Homepage) eine kreisförmige Organisationsstruktur mit ihren Rollen, Basis- und Entscheidungsprozessen. Die „Einwandintegration“ und der „Führungsmonitor“ sind meiner Einschätzung nach Werkzeuge, von denen man sich auch in bestehenden Organisationen inspirieren lassen kann.

    Ebenso können die vier Prinzipien der „Effectuation“ Veränderungsprozesse bereichern: Wenn die zur Verfügung stehenden Mittel reflektiert werden, ist es möglich erste Schritte in Richtung der Ziele zu gehen. Der sog. „leistbare Verlust“ führt zu schnellen Feedbackschleifen für diese Schritte. Überraschungen und Zufälle werden gerne integriert und potenziellen Partnerschaften (statt Konkurrenzen) analysiert.

  2. Leading with Life“ ist eine Haltung – und ein Buch von Matthias zur Bonsen, bei dessen Lektüre ich immer wieder „ja – ja – und ja“ zu mir sagte.
    Führung bedeutet, vorauszugehen mit einer Vision, diese lebendig werden lassen und eine Leidenschaft für sie wachzurufen. U.a., indem die Entfaltung von Selbstorganisation, persönliche Kontakte und Gemeinsam zugelassen wird. „Diversität und Vernetzung sind der Brennstoff für Lebendigkeit und Innovation“ – JA – mehr davon!

  3. Kollegiale Beratung

    Die Weiterbildung am Institut für systemische Beratung in Wiesloch hat neben vielen inhaltlichen Erkenntnissen meiner Einschätzung nach vor allem den Benefit der Vernetzung. Und damit meine ich nicht nur das virtuelle Netzwerk sondern auch die im Nachgang entstehenden Supervisionsgruppen. Die eine oder andere läuft sich irgendwann aus, einige bestehen über Jahre. Und auch wenn meine inzwischen ausgelaufen ist, bin ich immer noch sehr dankbar für das strukturierte Vorgehen der kollegialen Beratung, das ich dort kennenlernte und über das ich jetzt einen Buchbeitrag schreiben konnte (in: Markus Schwemmle und Bernd Schmid (Hg) „Systemisch beraten und steuern live“ Göttingen 2009).

    Für mich ist die Methode der kollegialen Fallberatung eine Möglichkeit, Seminare und Workshops interaktiv und erfahrungsorientiert zu gestalten – organisationsintern wie extern. Die Methode kann genutzt werden für die Er- und Bearbeitung unterschiedlichster Themen wie z.B. Kommunikations- und Konfliktmanagement, Projekt- oder Zeitmanagement oder innerhalb einer Führungskräfteentwicklung sowie anderer persönlichkeitsentwickelnder Maßnahmen.

    In 60 bis 90 Minuten werden 7 Phasen durchlaufen:

    • Kurz und knapp schildert der Ratsuchende seine herausfordernde Situation.
    • So spezifisch wie möglich formuliert er abschliessend seine Schlüsselfrage.
    • Die Kollegen beginnen „laut zu denken“ und tauschen sich aus über ihre inneren Bilder und Ideen, die sie beim zuhören bekamen – in Stichpunkten wird visualisiert.
    • Der Ratsuchende nimmt zu den Ideen der Kollegen Stellung und erläutert kurz, welche Idee ihn am meisten angesprochen hat.
    • Die Kollegen formulieren nun fokussiert konkrete Lösungsvorschläge – und visualisieren sie wieder in Stichpunkten.
    • Der Ratsuchende gibt Feedback, welchen Lösungsvorschlag er am besten annehmen kann.
    • Den Abschluss des Gesprächs bildet ein Blitzlicht, in dem jeder kurz von einer ähnlichen Situation erzählt, in der er „feststeckte“. Damit haben alle die Gewissheit „nicht alleine zu sein“ mit ihren Herausforderungen.

    In einer konkreten Workshopsituation ist die Aufforderung, sich in Kleingruppen zusammen zu finden, aktivierend. Statt dem Vortrag eines Einzelnen zuhören zu müssen, erfährt jeder allein durch den notwendigen Stuhlwechsel eine Energiespende. Umso mehr, wenn die Bearbeitung einer eigenen konkreten (ggf. schon lange) schwierigen Situation ansteht. Kollegiale Fallberatung ist eine optimale Verzahnung von Lernen und Arbeiten. Betritt man als Außenstehender einen Raum, in dem so gearbeitet wird, fühlt man sich wie in einem Bienenkorb.

    Ein Transfer in den Arbeitsalltag und die Einführung kollegialer Fallberatung in einem Unternehmen ist eine Möglichkeit, die vielfältigen internen Potenziale und das vorhandene Expertenwissen zu nutzen. Dadurch können externe Beraterkosten entfallen.
    Außerdem glaube ich, dass durch die Forcierung kollegialer Beratung die informelle Kommunikation sich stetig verbessert und letztendlich damit auch die formelle Kommunikation optimiert wird. Je mehr kollegiale Fallberatung genutzt wird, umso mehr steigt das gegenseitige Vertrauen und auch die gegenseitige Wertschätzung. Es besteht die Chance, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu entdecken und gezielt zu nutzen.

    Es soll allerdings nicht verschwiegen werden, dass kollegiale Fallberatung auch herausfordernd im Einsatz ist. Gerade bezüglich des letztgenannten Aspekt des Vertrauens ist nicht zu unterschätzen, dass von den Beteiligten Ängste zu überwinden sind. In dem Moment, in dem man sein Problem als Ratsuchender schildert, gibt man sich als hilflos zu erkennen. Will man das Risiko eingehen, dass die Anderen sich eventuell überlegen fühlen? Und wieviel erzählt man wirklich von sich? Man sich trifft sich ja wahrscheinlich wieder in der Organisation oder dem Unternehmen. Will man dann, dass der Andere sich daran erinnert, in welcher Lage man sich befand und, dass man ein Problem nicht ohne fremde Hilfe gelöst bekam?

    Und was meinen Sie? Wollen Sie den Einsatz kollegialer Beratung in Ihrem Umfeld forcieren?

  4. Wie kann Führung aufgrund der sich abzeichnenden Zukunft gestaltet werden?

    Um eine Antwort auf diese Frage zu geben, hat Otto Scharmer in den vergangenen 10 Jahren zusammen mit seinem Team am MIT in Boston die sog. „Theory U“ und die soziale Technik des „Presencing“ entwickelt, die vom gleichnamigen Institut in die Welt verteilt wird.

    Energie(mobilsisierung), Emotionalität und (innere) Einkehr sind meiner Einschätzung nach, die Differenzierungsaspekte im Vergleich zu anderen Ansätzen, die sich mit erfolgreicher Führung beschäftigen.

    Aber genau das würde ich gerne hier diskutieren: Was macht Ihrer Meinung nach die Theory U aus?

    Für alle die, die das Buch noch nicht gelesen und auch noch keine Weiterbildung zur Theory U besucht haben, folgt eine Zusammenfassung dessen, was ich bisher verstanden habe.

    „Presencing“ ist ein zusammengesetzter Begriff, der die soziale Technik des hineinspürens (= sensing) in die Gegenwart/Anwesenheit (= presence) beschreibt. Das Vorgehen in 5 Schritten ist grafisch darstellbar als ein U.

    Es geht darum sich erstens auf eine gemeinsame Intention zu verständigen.
    Alle Beteiligten (auch die Führungskraft) sammeln dann an den Orten des Geschehens so urteilsfrei wie möglich Informationen bevor jeder sich zurückzieht, damit vor seinem inneren Auge eine potenzielle Zukunft entstehen kann.
    Wieder gemeinsam wird daraufhin experimentiert und es werden Prototypen entsprechend der Zukunftsvisionen gestaltet.
    In der letzten Phase werden für die robustesten Entwicklungen schnellballartig weitere Unterstützer gesucht, damit die Idee in der Welt verbreitet werden kann.

    Eine Führungskraft muss nach Scharmer über 7 Kernfähigkeiten verfügen, um den U-Prozess anleiten zu können:
    Zu Beginn des Prozesses sich selber mit seinen Ideen auch zurückhalten können und den anderen genügend Platz lassen, das Ziel zu entwickeln.

    Die Informationssammlung am Ort des Geschehens ist umso besser je mehr der Einzelne seine inneren Stimmen auch mal „ausschalten“ kann. Insbesondere die sog. innere Stimme der sofortigen Beurteilung, die innere Stimme des Zynismus und die innere Stimme der Angst. „Open (your) Mind“ empfiehlt Scharmer den Führungskräften und verbindet damit die Empfehlung, die Informationssammlung weniger auf vorangegangenen Erfahrungen als vielmer auf neuen Fragen aufzubauen und sich selber in einen Zustand des Staunens zu versetzen.

    Bei der Informationssammlung geht es nicht nur um Zahlen, Daten, Fakten sondern auch um ein „erspüren“ des Ganzen. „Open (your) Heart“ ist der Apell, den Scharmer hier formuliert.
    Kurz vor dem und am Wendepunkt des U schliesslich spricht Scharmer vom „Open Will“, der nötig ist, damit jeder Einzelne inne halten und die entstehenden Zukunft wahrnehmen kann.
    Dieser „Open Will“ ist es auch, der die Gruppe im Anschluss befähigt, die einzelnen Zukunftsvisionen mit der gemeinsamen Intention zu verbinden und Energie freizusetzen. Scharmer zitiert hier M. Mead: „Bezweifle nie, dass eine kleine Gruppe von engagierten Bürgern die ganze Welt verändern kann“.

    In der folgenden Phase der Prototypengestaltung ist die Verbindung von Kopf, Herz und Hand notwendig. So wie es auf der linke Seite des U darum ging, die inneren Stimmen der Beurteilung, des Zynismus und der Angst zu überwinden, so geht es auf der rechten Seite darum, improvisierend und achtsam zu handeln, wirklich etwas zu tun (statt gefangen zu sein im ständigen Analysieren ohne anschliessende Aktion) und mit Bezug zur Intention und zu den anstehenden Handlungen zu kommunizieren (anstatt in ein „bla bla“ zu verfallen).

    Um schliesslich etwas Neues in die Welt zu bringen, müssen „die“ Beteiligten zusammengebracht werden, die gemeinsam Veränderungen vorantreiben können. Und zwar so, dass sie mit ihren unterschiedlichsten Ansichten nicht endlos diskutieren sondern wirklich beginnen, etwas zu tun.

    Das Buch zur Theory U ist in englischer Sprache 2007 erschienen (ISBN: 978-0-9742390-5-7) und wird wahrscheinlich 2009 in Deutsch erhältlich sein. Im Netz sind aktuelle Interviews und Veröffentlichungen oder Weiterbildungsangebote von Otto Scharmer zu finden. Dort gibt es auch einen Blog von ihm selber und/oder er ist live zu erlebt (z.B. im global classroom).

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